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跟谁学爆发式增长后,八位联创半数离职内幕

人事变动是一个信号,一批早期员工的能力可能已不匹配公司发展。大步快跑的过程中,跟谁学需要修炼内功,才能保持高速增长,持续盈利 文 |《财经》实习记者 陈晶 编辑 | 宋玮…


人事变动是一个信号,一批早期员工的能力可能已不匹配公司发展。大步快跑的过程中,跟谁学需要修炼内功,才能保持高速增长,持续盈利



文 |《财经》实习记者 陈晶

编辑 | 宋玮

 

2019年12月21日下午,美股上市教育公司跟谁学(GSX)多位员工都接到了付费咨询电话,对方语气焦灼,语速飞快,这些来自投行或咨询公司的咨询者们愿意支付一小时上千元的费用。电话内容都指向当日午间的一则公告:跟谁学联合创始人之一、副总裁张怀亭宣布离职。

 

这位前百度凤巢团队创始人之一,在跟谁学股份与投票权仅次于创始人陈向东。一周前他还带着公司的人去见投资人,直到公告发出投资人才反应过来:怀亭已经撤了。

 

2019年9月,张怀亭在内部核心管理层会议上宣布退出日常工作。一位内部人士表示,张怀亭走之前仅负责一个年收入20万的小项目,从2017年开始工作就转向务虚。

 

与张怀亭同时加入公司的七位联合创始人,现在只剩下半数。原CTO李钢江、原天校业务负责人邓弘于2017年带着公司内孵化业务独立;原财务总监宋欲晓在公司上市前辞职,对内称家庭原因。

 

《财经》记者还了解到,联合创始人苏伟将于年后离职,目前负责跟谁学好课小学业务。另一位联创吕伟胜也准备离开,吕此前为新东方副总裁,目前在跟谁学高途课堂负责师资、教学业务。

 

目前公司两大主要业务大将为刘威与祁秀平,分别负责高途课堂与跟谁学好课,两大业务在2019年三季度为公司贡献了75%的营收。联创罗斌负责用户增长,总裁助理伍新春负责技术,均向CEO陈向东汇报。

 

这是一家很多人都“看不懂”的公司。跟谁学于2019年6月在纽交所上市,上市半年内,跟谁学市值从27亿美元到逼近60亿美元,营收增长达到400%;相比之下,行业龙头公司好未来、新东方同期营收增长则在20%-30%。在行业普遍亏损的情况下,跟谁学是唯一一家已经实现盈利的在线教育上市公司。

 

几位联创离开公司的原因各异,但共同点是在公司解禁后即套了现。对于跟谁学来说,第三个财季是艰难的时候,股票迎来解禁,核心高管离职,资本市场对公司的信心也到了一个转折点。

 

在目前的市场格局下,跟谁学的心态是保三争二。前面两名分别是学而思和猿辅导。跟谁学的长板在于扎实的前端能力与下沉市场的先发优势,但要可持续增长,还需要找到新的驱动力。

 

人事变动是一个信号,一批早期员工的能力可能已不匹配公司发展。大步快跑的过程中,跟谁学需要修炼内功,才能保持高速增长,持续盈利。

 

二号人物退场



张怀亭是陈向东挖来的第一位技术骨干,早期是公司二号人物。这位留着寸头的中年男人离别时刻表现平和,他在2019年9月的管理层会议上面带微笑宣布离职,表示自己要“沉淀一下”,读个商学院。

 

接着他提出拿出五百万作为奖金,激励公司每年业绩突出或是做出创新项目的员工——这一做法源自百度。话音刚落,陈向东带着参会者们鼓起了掌。

 

陈向东最初找的五位联合创始人中,只有一位前新东方财务管理负责人宋欲晓是老同事,其他几位联创此前素未谋面——相较于熟人关系,这位曾居高位的管理者更愿意相信实力。

 

在陈向东看来,张怀亭是创业初期最需要的一位实力干将。陈当时的想法是建立平台链接老师与学生,做教育界的“淘宝”。对浸淫教育行业多年的陈向东来说,师资、内容是他的长板,产品、技术则是他的短板。找老师的第一步就是做搜索,去百度找人便是他的首选。

 

张怀亭是被陈向东“截胡”的。2014年前,张怀亭是百度凤巢的早期搭建者,这一推广系统在2016年为百度广告贡献了2/3的收入,技术和商业变现是张的长板。离开百度前,张去硅谷看了一圈,一家头部公司给了他价值一个亿的职位。陈向东找到他,说:我们这个事能做成,肯定不是一个亿的事。

 

张怀亭加入后,负责产品与运营。此后凤巢系统早期成员罗斌也加入进来,负责市场客服、技术改造。陈向东仍觉得需要一位技术统领,于是花了4-5个月的时间说服原百度商业大数据部总监李钢江加入。

 

李曾担任搜狐视频CTO、Intel研发经理、Google高级研发经理,他最终被说服的原因有两个:一是陈向东足够有经验,足够有号召力。二是在线教育是当时最热的风口。

 

2014年在许多人看来是在线教育元年,当时和陈向东选择同样的商业模式——教育O2O的企业就有上千家。陈向东无疑是最受瞩目的:明星高管创业,公司尚未注册就拿到了200万美元天使轮融资。

 

之所以如此看重技术人才的加入,来源于陈向东在新东方的经历。陈向东在新东方升任总裁以后,开始负责新东方的“三化”(信息化、标准化、系统化)建设,希望总部顶层设计,地方一呼百应。五年过去了,“三化”的目标被俞敏洪再次提出。可见长期地方强、集团弱的新东方改革之难。

 

正是经历了大公司决策周期之长,落实分解之难,陈向东在创业初期愿意对管理团队放权。除了员工认购股票需要签字,陈向东早期很少直接签字批准一线业务,更关注战略与团队建设。

 

在平台技术搭建和运营上,张怀亭扮演了实际抓业务的角色。一位内部员工评价,张脾气温和,做事勤奋。公司早期探索新业务时,张每天早上都会在站立会上带着技术员工们过数据,对业务思考的颗粒度极细。

 

一位早期技术员工表示,当时的技术高管有较大的招人和用钱权限,技术人员扩展迅速。创业不到半年,200人的员工中就有半数是技术产品员工,其中不少是从BAT平薪甚至降薪过来的。

 

CTO李钢江在当时也只有不到一万的薪资,在招人的时候常说的话是:我们肯定会是下一个小米,甚至超越小米。

 

早期创始团队中,张怀亭、罗斌、李钢江出身百度,主攻技术、产品与商业变现;陈向东、苏伟、吕伟胜、邓弘、宋欲晓则出身新东方或其他教育公司,主抓教育内容、服务、师资、财务等。这两拨人背后的文化融合起来并不容易,双方都希望在公司管理上留下烙印。

 

典型例子就是跟谁学网站的上线。原定网站在2014年10月中旬上线,将PC和移动端产品一起推出。在9月21日两场用户体验会结束后,陈向东惊讶于家长和老师们对网站的期待,于是第二天一早临时告诉团队:网站测试版当天必须上线,不完美也没关系。

 

原本的计划被打乱,技术团队中有人当场反对,陈向东反问:为什么就不能失败呢?这款产品欢迎大家拍砖。在接受《中国企业家》采访中,张怀亭评价陈向东:能颠覆自己原有认知做事,很不容易。

 

在战术上,陈向东接受了互联网快速迭代的规则;在战略上,陈向东接受了互联网先圈用户再变现的逻辑。初期跟谁学网站采用免费策略,吸引老师与机构在平台开课,课程范围除了K12之外,还涉及成人教育、兴趣等数百种品类。

 

在猛烈补贴下,2015年年中就有15万多老师、上万家机构入驻了跟谁学的平台,跟谁学的加盟代理商更是遍及全国45个城市。

 

市场战打了一年多后,嘴上说着不着急变现的陈向东经常焦虑,半夜坐在床上发呆。2015年4月,开完A轮融资发布会以后,他召集管理层提出不要陷入无效竞争。几位技术负责人的意见则是,初期应该先抓住机会抢占市场,变现问题后期再考虑。

 

风口之下,教育行业的创业者们在当时都还没找到明确的商业模式。学而思网校在2014年才决定将网校从录播转向直播,此前一直靠卖光盘和礼品卡挣钱;教育界的“大众点评”粉笔网在2013年宣布关闭,决定转型拍照搜题,公司后更名为猿辅导。

 

“大众点评”和“淘宝”的模式是成功的,也是教育创业者们此前未知的。陈向东敢于尝试新事物,但有时候又太迷信自己未知的东西。在平台阶段,他重点抓规模和产品,服务和内容被忽视,用户留存不住。他想跨界用几位技术高层补自己的短板,却搭建了一个“大而全”的平台,没有找到用户的痛点打透。

 

2017年,惨淡经营三年后,公司变现艰难。陈向东尝试剥离to B业务。一位早期投资人表示,当时投资人和几位合伙人都表示反对,前者认为以前砸在平台的钱将付诸东流;后者则认为to B的业务为公司贡献了60%的营收,不应直接分拆。

 

陈向东保持了他的偏执。他以迂回但坚决的方式落实决定:和每个项目负责人聊当前数据和预期增长,判断不符合公司聚焦to C的方向,就或停或分拆。

 

在新东方后期,陈向东经历了没有实权做大事的痛苦,于是在自己创业初期选择了放权。但结果证明,没有一把手直接掌权的企业,的确容易走上新路子,但也容易走上错路。抱着“清零”心态来创业,不愿意被过往经验羁绊的陈向东,在企业管理上还是选择了经验主义。

 

在一位接近陈向东的人看来,他做到了稻盛和夫所说的“时而做魔鬼,时而做菩萨”。当需要分享利益的时候,他并不吝啬;当需要裁人的时候,他又杀伐果断,手起刀落。

 

此前在全国各地组建的分公司的人就地解散或是召回北京,从2016年初开始的一年多时间里,公司超过1/3的人被裁或离职。CTO李钢江带着百家云项目出去独立融资,天校和成蹊商学院也拆分了出去。

 

公司的管理架构也发生了变化:技术与产品的权限逐渐减小,销售与运营的话语权更大。

 

直接的表现是,张怀亭自2017年开始转向务虚,远离一线业务。李钢江离开后,公司一直未引入CTO,目前的技术负责人为总裁助理级别。而阿里销售背景出身的祁秀平在2016年中升任副总裁,负责高途课堂的刘威在2018年升任副总裁。

 

二号人物退场的过程,也是创始人明确发展方向,投身一线业务的过程。一位早期员工的直观感受是,在业务聚焦后陈向东与张怀亭的角色互换了,前者走向务实,后者走向务虚,并在管理权限上大大缩减。

 

在内部看来,张足够有经验也足够勤奋,但脾气太好,“慈不掌兵”;对于业务细节关注过多,对大方向思考不足。他在百度积累下来的变现能力或许并不适合教育行业,这是他离开的根本原因。

 

张怀亭离开后,陈向东在内部表示“要把粮食分给那些为公司创造价值的人”,公司也更愿意留下能把事情做成的人。这反映出了陈向东性格中的实用主义和强结果导向,这根源于他多年的管理经验与早年的成长经历。

 

冒险主义者


“所有2018年底前加入的老员工,每人都有两百美金。”在人大体育馆内,陈向东站在台上抑扬顿挫,台下响起了零散的掌声。接着,他放大了音量,“今年我们会拿出一千万期权做激励,明年我们会拿出更多,老师也会有!”数千员工欢呼了起来,情绪在陈向东带着大家喊口号的时候达到了高潮。

 

在众多员工眼中,70后创业者陈向东总是充满热情。他步伐稳健,声音洪亮,在团建登山中总能轻松将身旁的年轻人甩在身后。在听他演讲后,你会被他的排比句和口号调动起来,以至于忽略他带着河南口音的普通话。

 

他会在新员工培训中一遍又一遍地讲自己的故事,对于公司上千名毕业于专科、家境普通的员工来说,他的故事提供了人生样本:一个河南穷村子里走出来的青年,17岁师范毕业后就参加了工作。从新东方一名基层老师,到集团执行总裁——这是他激励员工的最好素材。

 

逆袭背后,是陈向东骨子里对赢的渴望,这份渴望来自于他的自卑与不甘。

 

从小鼓励他读大学的父亲,在填志愿时为他填了师范,只因为家里已经供了姐姐一个大学生,供不起第二个。他渴望通过教育改变自己的命运,一路从专科读到了人大经济学博士。

 

他跟自己、跟别人的看法较劲,想证明这个普通话都讲不标准,土里土气的青年能做成事。在新东方选拔人去地方开拓疆域的时候,他主动提出离开北京,驻扎武汉。他没有从新东方擅长的留学业务做起,而是拓展中学、少儿市场,租下5000平米租金的办公楼,招揽了当地一帮名师。

 

在第一个财年,武汉新东方做到了1500万利润,占当时集团总利润近1/4。一战成名后,他被提升为副总裁兼人力总监。

 

新东方的经历让他形成了自己的管理方法论,但到高位后,他看到了瓶颈。升任执行总裁后,他不再直接管地方分校,从一线带兵打仗转向执行审批,2014年初他宣布辞职。

 

带着新东方高管光环创业,陈向东抱着极高的期待与极大的野心。在启赋资本合伙人顾凯偶遇陈,追着想给他天使轮融资时,陈张口就是6000万美金的估值。

 

顾凯对记者回忆,当时第一反应是“这是为了拒绝我随口喊的价吗?”不过,很快顾凯很快就用肯定又积极的语气回答了,“好吧!

 

“这是我们进入主流基金的一张船票。”顾凯觉得机会难得,回去之后说服了合伙人。没有尽调,没有对赌协议,甚至合作协议都是顾凯手写的,就这样,同处于创业阶段的启赋资本给陈向东投了200万美金。

 

陈向东当时的理由是,雷军2011年从金山出来创办小米有5000万美金的估值,自己两年后创业应该有6000万美金。不过很快,他就刷新了雷军的融资记录。

 

2014年底,高榕资本领投了5000万美元的A轮融资,其中900万美元来自员工认购。站在北京国家会议中心的发布台上,大屏幕上蹦出了“50000000”,那是离开新东方后陈向东的高光时刻。

 

后来在接受创业邦采访中,陈向东反思:这么多钱进来,当时觉得自己真的好像无所不能。如果你认为某一个时刻是你的高光时刻,那么离开这个时刻后你还是会进入到黑暗中。

 

人们都希望看到一个英雄主义式的故事:一个从底层爬上来的青年,在取得了一定人生高度后再次出发,依然能所向披靡,无往不胜。陈向东身上体现出来的冒险主义精神正契合了这样的故事基调。

 

他乐于接受新大陆的规则,想用平台模式做自己曾经在新东方做不了的事。但后来证明,冒险者无法一直赢,新大陆的规则不一定适合所有人、所有事。

 

一位平台创业者认为,跟谁学多品类的课程平台很难做到标准化,因此更适合做信息平台而不是交易平台。教育企业要追求的是生命周期总价值,而不是一次交易覆盖获客成本。

 

2016年,跟谁学开始向B2C方向转型,孵化了两个直播大班课项目:跟谁学好课(K12+成人、兴趣课程)与高途课堂(K12课程)。这两个业务在2019年一季度为跟谁学贡献了75% 的营收。

 

但那时候,投资人已经见证了这位创业明星的失利,当陈向东提出B轮融资需求时,市场上愿意高价买入者寥寥,估值均不符合陈向东内心预期。

 

相比之下,几家竞争对手的商业模式已基本明晰:学而思网校“直播+辅导”的打法确定,网校在总营收占比逐步提升;题库+直播大班课成为猿辅导两大支柱业务;2018年底腾讯领投了猿辅导3亿美元,投后估值超30亿美元。

 

更具威胁性的是,竞对们已经在一二线城市站稳脚跟,开始大力投放。他们身后是腾讯、IDG、红杉等大资本方,如果不在起势初期就备好弹药,很可能死于襁褓之中。

 

陈向东较劲和偏执的性子又上来了。他放弃继续做B轮融资,于2018年年中即启动上市,前后历经88天就在纽交所敲钟,此后市值一路上涨。陈向东内心相信,资本市场会认可他转型后的商业模式。

 

他的信心来源于公司业绩,2018年3月,to C业务实现了400%-500%的增长,并开始盈利。

 

艰难起步后能够迅速爆发,是内外因素交织的结果:长期以来的技术积累、组织团队建设和企业文化是内因,微信流量红利,下沉市场机会则是外因,底层归因还是创始人自身认知的转变。

 

获客成本低是跟谁学能够弯道超车的关键一点,以上因素都在这一点上集中体现。2019年三季度,跟谁学获客的加权平均成本为545元,而行业平均水平在千元以上。

 

早期技术的积累让公司在快速发展中有直接可用的系统支持。一位早期负责用户增长的员工称,跟谁学在O2O阶段就开始探索微信流量变现,为内部近百个微信公众号提供拉新、互动等技术支持。

 

一位接近VIPKID的人士表示,早几年很少有人意识到微信生态能带来如此大的流量变现,其他几家有足够资金去主流平台做投放、电销,或是有自己的流量池。直到今年,各家才意识到有更好的营销渠道。VIPKID与作业帮开始在内部组织起微信生态流量转化团队。

 

组织团队建设保证了公司执行力强,步伐一致。一位内部人士表示,跟谁学非常看重小团队作战,在利益一致的前提下,战斗力极强。目前跟谁学每位资深老师都配有专门团队,包括销售、辅导、教研等人员。

 

聚焦一位老师的好处在于,销售和辅导能准确把握老师的风格和教学内容,提升销售和服务效率。老师也更有动力手把手指导团队,资深老师往往更知道什么样的话术更容易卖出去课。

 

陈向东还为公司定下了“271”的考核标准,即20%优秀,70%良好,10%淘汰。考核的依据是NPS(净推荐值)、投诉退款数据和各部门的KPI,上级给下级评级时需要给出正反面案例,第一次进入淘汰标准会被警告,第二次就直接辞退。

 

在此基础上,陈向东总结了一套“慢招人、快开人”的用人标准。一位内部人士称,在跟谁学,一位核心的辅导老师需要通过副总裁级别的管理层面试,而对不符合业绩标准或者文化价值观的员工,公司开人的流程会在几天内结束。

 

这对于一家人员快速扩张,空间快速扩大的公司来说极为重要。2018年底公司还仅有不到2000人,目前公司人数已经拓展到了6000多;在郑州、武汉、济南、西安都建立了地方运营中心。

 

在公司发展初期,规模小,凝聚力强,陈向东能够发挥他激励人心的长板;但当公司办公地点逐渐分散,各类层次的员工进入公司,沟通成本上升,如何再保持步调一致,同频共振,就超出了陈曾在新东方宽松管理的经验范围。

 

为此,陈向东在内部不同层级进行了文化价值观宣贯。对于管理层,他每个月召集开一次读书会,读的最多的是企业管理书籍,他尤其欣赏华为和丰田的组织建设能力。团建的时候,他带管理层去的地方是延安和遵义。

 

对于基层员工,他重视前期培训,关键时期在一线督战。公司上市第二天,他就飞往郑州为地方员工做培训;西安运营中心迁址后,他站在台上带着寒假奋战的员工们喊口号,在掌声与口号声中鼓舞士气。

 

在架构上,公司建立了扁平的汇报体系。经历了早期从地方到中央层层汇报的情况,陈向东希望最大程度上减少沟通成本。目前公司分为前台和中台,各个事业部负责人直接向陈向东汇报。

 

在技术、组织建设、企业文化因素之外,跟谁学还在起势初期找到了差异化打法。2018年跟谁学主打高中学生和下沉市场,这是当时学而思网校与猿辅导的盲区。而随着增量市场竞争逐渐加剧,跟谁学不得不和竞对们正面作战。

 


陈向东自己的认知在转型中也发生了变化。创业初期,陈向东的心态是归零,在一片新的疆土上建立自己的帝国。他将一线业务放手给合作伙伴,更多对外表达。公司经历了至暗时刻后,他的心态变了,他开始收回业务管理实权,转向内部修炼内功。

 

高处不胜寒


弯道超车后,跟谁学还有几场新战役要打:首先是微信流量变现的先发优势可能会丧失,内部需要找到新的、便宜的流量池;其次,名师依赖下,教学标准化和教研能力需要补课;最后,在公司快速增长的过程中,团队建设亟需加强。

 

营销成本上升后,吞食掉利润或许只是时间问题。微信流量转化门槛低,铺设快,后来者容易追上,难言这是跟谁学真正的护城河。2018年年中跟谁学开始了大规模对外品牌及效果投放,2019年三季度的销售费用同比增长了846.1%。

 

一位运营部门员工告诉《财经》记者,目前跟谁学的营销渠道主要分为主流平台(信息流、长短视频平台等)、非标平台(微信公众号、KOL等)与个人(个人微信好友裂变、社群裂变)三种,目前来自主流平台与非标、个人的销售线索约各占一半。2018年初,销售线索基本来自于非标与个人。

 

这意味着如果没有找的新的流量池,接下来投放成本占比将会进一步提高。2019年三季度销售费用占运营总费用50.8%,2018年同期不到30%。一位内部人士表示,将销售费用占比控制在50%是内部的红线。

 

行业各家在今年陷入了投放大战,学而思投入了10个亿,猿辅导作业帮砸了4-5个亿。一位投资人表示,这场战役明年还将持续,头部几家都准备了更充足的弹药,价格战短期内不会结束。

 

2018年下半年以来,高途课堂也做了大规模投放,跟谁学好课打法则相对保守。高途负责人为刘威,此前担任过搜狐总裁助理,擅长数据与战略分析,是高途课堂项目最早的创始人之一。

 

刘带队风格激情而严厉。部门聚会时,他的习惯是每桌敬酒,然后带着员工们喊口号,喝嗨了之后和员工们打成一片。到了工作中,他又常唱黑脸,在会议上直接批人,对一段时间看不到工作成效的员工就会直接开掉。

 

跟谁学好课的负责人祁秀平出身阿里中控铁军,在O2O阶段负责地方各大区分公司,销售背景。他带队风格更民主,常在内部分享阿里管理的经验,开会以聊天讨论为主,更愿意给团队试错机会。

 

这两位是跟谁学目前的两员业务大将。在内部,两个业务的成绩会被直接比较,但架构上泾渭分明,两拨人少有交集,甚至不在一栋楼办公。

 

陈向东深知竞争的重要性,他希望通过竞争激起员工的好胜心和进取心,也能让员工在激情昂扬中理解自己创立企业的雄心与野心。但对于一线员工来说,实际的回报是他们理解公司的出发点。

 

一些老师不能接受公司的强销售风格,提出了辞职。他们常在凌晨收到工作群的消息,销售人员将当天的课程业绩排名直接发在群里,并强调业绩差的老师薪酬评级会被降低。这种高压的环境让一些老师喘不过气来。

 

意识到这个问题后,跟谁学在今年做出了一系列调整。此前,公司对于教师的两个主要考核指标是续保率与转化率,直接指向招生数量,以后公司将更注重上课质量;对老师的考核也更加人性化。此外,辅导老师的地位也将进一步提升,内部看法是“名师模式保证招生下限,辅导老师决定续班上限。

 

一位投资人表示,名师模式是跟谁学快速起步的关键,但也是公司增长可能出现瓶颈的隐患。目前头部十位名师为跟谁学贡献了近一半的营收,但教育公司要做大做强,教学教研走向标准化是必然。

 

目前跟谁学的教研团队主要为老师提供课件、教材辅助,教学内容则由老师自己决定,各自风格差异明显。

 

今年年会上,陈向东强调接下来将持续以教学质量为核心——在公司一位老师看来,这是对之前过于强调销售纠偏,在教学教研能力上补课。

 

强调销售业绩背后,是公司上下对快速增长的渴望。内部人士称,跟谁学今年的营收为20多亿,明年的目标是翻三倍。在一位中层看来,组织能力是跟谁学的最强手,而目前这一优势正在受到公司发展速度的挑战。

 

不少早期员工已经明显感觉到跟不上公司发展。不仅是在能力上,也是在心态上。

 

一位管理层觉得自己现在做的规划赶不上公司一两个月内人数的增长,一些基层员工则抗不下工作强度。在中关村软件园的文思海辉大厦,周六晚上十点以后仍能看到跟谁学的工位上点着灯。

 

不过,这些对于踩过坑,经历过失败的陈向东来说是困难,也是鞭策。他“稳准狠”的行事风格,让他找准方向后带领公司业绩快速起飞。

 

跟谁学强大的技术团队敏锐地发现了微信流量红利,确立了先发优势;创始人的强执行力在下沉市场中快速落地,指哪打哪;直播大班模式在行业足够成熟,也有足够大的市场。这些因素交织造就了跟谁学的阶段性成功。

 

这是跟谁学最好的时候,爆发式的增长下,和公司发展方向不匹配的人先后离开;也是跟谁学最危险的时候,先发优势可能丧失,护城河不够坚固。在激烈的行业竞争下,价格变动、新模式出现都可能影响到公司增长。接下来陈向东的策略,决定了这家公司是否能持续性成功。

 

以前陈向东想赢回自己错过的机会,证明给别人看;现在他需要赢的,是上百位员工股东,和多家基金投资人的长期信任。他需要在最初的同行人一位位离开,聚光灯重新打在他身上的时候,继续保持创业热情,也保持反思,避免再次踏入黑暗中。



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责编  |  黄端  duanhuang@caijing.com.cn

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