疫情已经戏剧性地改变了我们过去所了解的世界。因为疫情的影响，2020年一切发生得太快了，我们一直在见证历史： 餐厅、电影院关闭数月； 奥运会改期； 多国实行封锁政策，去全球化呼声高…
疫情已经戏剧性地改变了我们过去所了解的世界。因为疫情的影响，2020年一切发生得太快了，我们一直在见证历史：
全球商业世界风云诡谲，本就不确定的环境向更复杂的VUCA演变。无论企业接受与否，资产、风险、市场的定义已经更新了。尚未意识到的企业和管理者会有大麻烦。
面对不确定性，管理者如何制定战略？危机中保命是第一任务，但是当不确定成为新常态，管理者能否持续牺牲创新、变革等长期目标只为获得眼前的利益？
相信没有企业想有今天没明天，如此被动。那么如何以最好的方式在新常态中生存？
战略专家彼得·斯科布里克提出，“战略展望”就是一种可行的办法。“战略展望的目的不是预测未来，而是增强我们感受、描绘和适应今后几年各种事件的能力，以这种创造性的方式想象多种多样的未来。战略展望不是让我们确定自己未来该思考些什么，而是帮助我们学习如何思考未来。”
最出名的战略展望工具是情景规划。情景规划分为几个阶段：
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运用新的思维模式制定战略，让组织为未来可能出现的情况做好准备。
“情景规划”曾经帮助壳牌石油为各种不确定的情景做准备，挺过了1973年的石油危机、1986年的石油价格崩溃等历史时刻,最终胜出。比如1973年石油输出国组织（OPEC）禁运石油，冲击油价，壳牌因为有所准备，得以安然度过危机，受到的影响比其他竞争对手都小。
“情景规划”在壳牌公司的成功，给后来的企业管理者巨大的启示。“情景规划”既然帮助了壳牌石油，那么也能够成为一种战略工具帮助管理者在现在政治、经济、科技多方面冲击的环境中生存下来。
不确定性令人无法预测将来，但要应对不确定性就必须向前看——经过想象和严谨的考察，推测出可能的未来图景，协助制定决策。这也就是斯科布里克说的“从未来学习”。
在《从未来学习》一文中，斯科布里克以美国海岸警卫队的情景规划实践为例，阐述了一个灵活性非常低、经费非常有限、每天要应付很多突发状况的组织，是如何通过情景规划成功转向，最终能够响应和适应破坏性的变革。
如果相比于美国海岸警卫队，企业的灵活性和经费都要宽裕很多。因此，如果管理者能够用好“情景规划”，对企业在2020年的生存之道，裨益可想而知会更大。
企业在实施“情景规划演练”时，可能不知道从哪里入手。对此，斯科布里克贴心给出以下几点实际操作层面的建议：
以前面介绍的“情景规划”为例，它的益处再不言而喻，也不乏有管理者认为这些理论与实践之间存在鸿沟，难以落地，谁来落地？
确实，每间公司、每个行业都有自身存在的限制。然而实验表明，是用科学的方法创业，效果更好。
研究人员招募了116家意大利初创企业参与实验。其中一半的创始人被鼓励使用研究型科学家的做法来经营：设计框架、识别和验证问题；提出明确的假设并通过数据和实验对其进行检验；建立可靠的指标来确定假设是否成立。另一半创始人则根据直觉和探索来推进。
在监测了几个月后，研究人员发现采用严谨科学方法的公司更有可能获得活跃客户，并获得更高的收入。
看到数据，你还要迷信直觉和探索吗？信息中总是掺杂着无数噪音。如果不是股神，又怎么能确定自己的决策可以完美避开噪音？有些具体困惑可能不需要亲自经历就能知道答案，为何不从已经存在的1000+全球管理实践案例中去寻求方法。
当今全球商业正面临巨大调整，传统的商业规则发生裂变，席卷全球的新变局正在酝酿。
在风云激荡的不确定时代，不论管理者还是员工，都面临看不透、想不通的商业难题，也有顺势而为的新机遇。
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理论是从实践中得来的，而实践是不断迭代的。因此要持续学习，与时代同步，持续看到最前沿的案例。领导者更需要持续学习，不断增加自己的价值，带领公司持续地健康发展。
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