广告位
您的位置 首页 财经杂志

特别策划 | 重回高质量增长 京东组织管理背后的破与立

京东集团首席人力资源官 余睿 编者按:本文作者是京东集团首席人力资源官余睿。2019年,京东掀起了一场组织变革。面对困难和各种不确定性因素,京东在没有任何范例可参考的情况…

京东集团首席人力资源官 余睿


编者按:本文作者是京东集团首席人力资源官余睿。2019年,京东掀起了一场组织变革。面对困难和各种不确定性因素,京东在没有任何范例可参考的情况下,在实践中不断创新,摸索出了具有京东特色的组织管理理论。不论是在去年逐渐走出低谷,还是今年不断取得突破性成绩,其背后都包含了京东组织管理的破与立。

 

在后疫情时代的首个全民购物节,京东作为618主场表现亮眼,累计下单金额达到2692亿元,创下新高。同日,京东集团(09618.HK)在香港二次上市,公开发售无论从吸引投资者数量、冻结资金金额,还是募集资金规模上,均创下港股今年以来的新高。


与此同时,京东发布的2020年上半年财报及2019年全年财报显示,京东主要核心业绩指标加速增长。这些信息表明,经过一系列调整后,京东已经重回高质量增长通道。


而就在一年多前,京东还经历过“至暗时刻”。彼时,业务上和管理上的问题集中爆发。在2019年初的集团开年大会上,刘强东先生明确指出,京东接下来要解决的核心问题是建立与京东重回高质量增长相匹配的基本原则和制度。这意味着,在实现业务破局的同时,必须在战略、组织、机制、人才和文化中找到行之有效的方法。


事实上,当我们把目光投向整个互联网行业,可以发现,战略、组织、机制、人才和文化不仅在为各个企业的业务发展保驾护航,更可能影响到一个公司未来5-10年的变化。尤其是当企业进入稳健发展阶段,这些方面将变得尤为重要。如果我们把京东比作是一个机体,那么组织就是京东的脊髓,不仅要保障这个庞大机体高效、顺畅地运转,还要在运转过程中造出新鲜的血液。


毋庸置疑,从全球互联网行业来看,对于京东这样一个拥有28万员工、并且价值链很长的商业组织而言,想通过全面深入地组织变革找到新的增长引擎,没有任何范例可言,难度绝无仅有。像京东这样拥有如此长价值链的企业也十分少见。同时,京东的业务类型非常多元,涉及零售、数字科技、物流、技术服务、健康、保险、产发、智联云和海外等多个领域;人员结构也非常多元,不仅横跨很多行业,职业背景也极其多样,既有蓝领型员工,又有全球著名科学家这样的行业大咖。此外,京东还要面对不断变化的社会环境,满足消费者日益碎片化、多场景的需求。


那么,在日常业务的运行当中,究竟要以什么样的逻辑来设计组织管理问题,京东只能“摸着石头过河”。



在此过程中,通过对京东17年发展历程的深度剖析,以及对标全球领先企业,衍生了京东关于组织管理的“三段击理论”:


“三段击理论”的核心要义,一是要打造基于核心战略目标的集团战略管控型组织模式;二是要以Big Boss为抓手推动实现积木化组织;三是要不断沉淀能够为京东高质量增长保驾护航的人才和文化的软实力。这其中,要保证高质量增长,就必须坚持战略先行;为实现战略落地,就要进行系统性的组织设计;为打造核心组织能力,就要从人才、文化等方面持续夯实底座。


战略先行 打造基于核心战略目标的集团战略管控型组织模式

    

京东还是一家年轻的公司,所有事情对于我们来说都是第一次。所以,当京东第一次管理28万员工、将来人数还会继续扩大的时候,这中间总要付出一定的学习成本。但让人欣慰的是,面对困难和各种不确定性因素,我们在充分借鉴现有理论的同时,结合京东自身情况进行实践创新,并结合公司特有的T型理论,逐步摸索出了有京东特色的战略管控模式。


战略决定组织,经过一系列深入地思考和实践,我们首先明确了战略驱动是京东管理的核心要义。京东的组织必须紧密围绕战略和价值进行建设,以致力于实现组织间的协调发展、责任和功能的灵活适配。由此,各级组织单元也必须基于战略进行层层解码,实现战略落地。


2019年,京东内部达成了业务选择共识,即“聚焦主航道”、“解决业务痛点”,集中战略性资源,沿着主航道创造价值。随后,京东集团的企业定位从“以零售为基础的技术与服务企业”升级为“以供应链为基础的技术与服务企业”。集团的新定位,是从“源于零售”到“超越零售”的跃迁,是基于主航道的战略升级。


而当我们围绕战略定位,开始进行组织变革重塑,就必须要重新思考京东集团与各业务的逻辑关系,以适应京东高质量增长。经过对公司战略、管理逻辑的重新解构,我们确定了集团战略管控型的组织管控模式,将集团定位为京东战略、文化和品牌的总设计师、业务联动的总协调人、核心人才队伍的培养者、集团级机制体制与数字化管理平台的建设者、京东战略性资源的统筹者、风险管理的监督者。同时以组织效率提升和责权对等为出发点,厘清了集团与业务板块之间的职责边界,使集团和各业务板块之间的管理界面空前清晰。

 

组织保障 以Big Boss为抓手推动实现积木化组织

    

京东已经是一家庞大的公司,如何让组织更敏捷、灵活是我们面临的重要课题。因此,在明确组织管控模式之后,首当其冲的是必须要有与之相适应的组织管理机制。


近年来,各行各业都在阐释组织敏捷、灵活的必要性和实现路径,京东也不例外。但是对于京东来说,必须要找到适应自身发展、行之有效的设计方法,而不是简单的“拿来主义”。经过深度讨论和逐步试点,我们明确并且不断推进以Big Boss为抓手推动实现积木化组织,把众多的Big Boss单元积木化,每个Boss单元被视为一种或多种组件化能力,可以被其他单元调用,为其他单元提供协同,满足复杂、多变的需求,从而实现高效的前中后台模式。在打造积木化组织的过程中,决策机制、协同机制和创新机制的优化是我们关注的重点。


完善决策机制的首要因素就是必须“让离客户更近的人有更大的经营决策权”,通过大力推动Big Boss项目,向更接近客户的业务前端进行充分授权,给予各组织单元更大的经营权限与想象空间,充分激发关键经营节点的决策效率,提升经营活力。同时,围绕“战略管控”的指挥棒,明确集团与各BG/BU之间的权责界面,优化管理层级,提高信息传递沟通和决策效率,打造更顺畅的工作机制与氛围。


在前端被充分授权的过程中,如何既保障前端的独立决策,又确保多业务之间有效连接,真正实现1+1>2的效果,高效的协同机制在其中发挥着重要作用。一方面,京东坚持以“集团价值最大化”为原则,指导各组织单元间的协同。在尊重每个组织的同时,要求组织间进行关键信息、资源的互通和共享。针对重点决策领域,成立了专门的决策委员会,包括京东战略决策委员会(SDC)、京东战略执行委员会(SEC)、人力资源管理委员会(HRMC)、财务委员会(FC)、技术委员会(TC),形成了良好的共议共诀和快速响应机制。另一方面,通过建设共享平台,提升各组织单元的协同交互能力,并通过决策机制、考核共担机制、交易机制、人才流动机制、流程优化等,提升组织间的协同效率。


在各司其职、协同发展的基础上,创新机制的重塑能够为组织带来更多生机和活力。京东在坚持“聚焦主航道”业务选择的同时,始终围绕“成本、效率、体验”的优化展开多种形式的创新,主要聚焦于经营创新、技术创新、管理创新三个方面。致力于打造充满活力的创新机制和创新文化,鼓励大胆想象、频繁实验、包容失败、总结教训、及时纠错、不断学习,推动创新突破。

 

能力沉淀 不断强化人才和文化软实力

    

站在当下回溯过往、展望未来,我们发现,日新月异的事业发展背后,是京东人对使命、愿景的执着坚守,是对京东人最鲜明的价值观基因的淬炼,是在鲜活的商业实践中咂摸出来的、最具生命力的商业信仰,这些将指引京东人穿越迷雾,攻坚克难,最终走向事业成功!所以,着眼于未来,我们更需要在战略、组织、机制、人才、文化等方面保持高度凝聚力,而不仅仅是通过各种具象制度的保障。


德足以怀远,此为家的温度;无规矩不成方圆,此为家的法则。自2019年初,京东就启动了“京东家法”项目,致力于以显性的形式将京东成长以来的内在基因固化下来,以明文章法形成共同的信仰和共识的守则,淬炼出一套能够长久传承的价值体系。京东家法是制度之上的制度,是建立所有新制度的准绳,它将跨越京东战略、管理制度和经营决策周期,为京东适应多变的市场环境提供基本指引。


未来,京东还要做更大的事情,要取得更好的成就,所以我们还要持续吸引优秀人才加入京东。我们重新梳理了京东对人才的标准,对应不同层级的管理者或者专家型人才,会有不同层级的人才标准;内部也建立了以数据为重要支撑的人才盘点等人才识别规则和制度。据此,整个京东集团可以更加系统地掌握内部核心人才情况,也能配合未来业务发展或者战略规划引入更多技术人才和年轻人才。


一直以来,京东都遵循以“贡献者”为本的核心人才管理导向,重点对“贡献者”提供有竞争力的激励以及广阔的发展空间。从集团到各BG/BU,分别针对业务不同的价值创造逻辑,面向不同的人群,设置差异化的、有竞争力的激励机制。同时,为优秀员工建立多元化的职业发展通道,逐步完善继任计划以及针对性的人才培养计划,对高端人才发展不设上限。


优秀的组织文化则是构筑起企业发展的坚实底座。基于对集团未来发展的深度思考,京东的企业文化也同样进行了升级,以致力于为京东高质量增长打下坚实的文化基础。以“客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当”这一充满创业激情的价值观,引领京东人回归初心,再次创业。


这一系列关键举措,目的就是使京东的核心组织能力得以沉淀,组织能量得到激发,为京东高质量增长保驾护航。


随着一系列变革和调整,京东重回高质量增长的轨道,赴港二次上市创下今年以来港股公开发售的最高纪录,618累计下单金额再破历史纪录,在新冠疫情中为抗疫情、保民生、撑经济、稳就业发挥了重要作用。


这一切的背后,包含了京东组织管理的破与立,破而后立,涅槃重生。

本篇文章来源于微信公众号: 财经杂志

免责声明:本文来自网络,不代表驼客网立场,如有侵权请来信告知(38527919#qq.com),会第一时间删除。转载请注明出处:https://topstock.club/87507.html
广告位

作者:

为您推荐

此站点使用Akismet来减少垃圾评论。了解我们如何处理您的评论数据

联系我们

联系我们

在线咨询: QQ交谈

邮箱: 38527919@qq.com

工作美东时间:周一至周五,9:00-17:30,节假日休息
返回顶部
%d 博主赞过: